DER AKTIONÄR – Unsere App
Heute, 10:00
Bei Google bevorzugenDer Modehändler, der in Japans Post-Bubble-Ära entstand, setzt seine Hoffnungen auf Europa und Nordamerika.
Als Yukihiro Katsuta 2005 zu Uniqlo kam, vertraute ihm Firmengründer Tadashi Yanai an, dass die Chancen, seine Marke erfolgreich auf den Weltmarkt zu bringen, vielleicht bei „0,5 oder 1,0 Prozent“ lägen.
Heute ist Yanai Japans zweitreichster Mann, und Katsuta leitet die Forschungs- und Entwicklungsabteilung des Unternehmens. Während Uniqlo seinen Blick auf die Eroberung Nordamerikas und Europas richtet, ist Katsuta überzeugt: „Der Traum wird wahr.“ Der Umsatz in beiden Regionen hat sich seit 2021 mehr als verdreifacht.
Uniqlo macht über 85 Prozent des Umsatzes von Fast Retailing aus, Asiens größtem Modehändler. Wird die diesjährige Prognose eines Gesamtumsatzes von 3,9 Billionen Yen (24,1 Milliarden Dollar) erreicht, rückt der Konzern in Reichweite von H&M – und hat bereits Inditex, den Mutterkonzern von Zara und derzeit weltgrößten stationären Modehändler, ins Visier genommen.
Manche bezweifeln, ob eine Modemarke, die nach dem Platzen der Spekulationsblase in Japan entstanden ist und auf einem vergleichsweise engen Sortiment aus schlichten, erschwinglichen T-Shirts, Strickwaren, Jacken und Unterwäsche fußt, diesen Sprung tatsächlich schaffen kann.
Dafür müsste Uniqlo eine ambitionierte Expansion umsetzen und gleichzeitig Online-Wettbewerber wie Shein in Schach halten – die chinesische Fast-Fashion-Plattform, deren Jahresumsatz laut dem Finanzdatenanbieter PitchBook im vergangenen Jahr 40 Milliarden Dollar betrug.
„Sind sie wirklich in der Lage, den US-amerikanischen und europäischen Markt zu erobern?“, fragt Achim Berg, Gründer und Chef des Branchenforums FashionSights. „Und wie viel Wert können sie schaffen, bevor die Mode nach dem derzeitigen Marktumfeld der Bescheidenheit und des ‚stillen Luxus‘ unweigerlich wieder an ihre früheren Erfolge anknüpfen muss?“
John Jay, President of Global Creative bei Uniqlo, ist hingegen überzeugt, dass die Stunde des Konzerns gekommen ist – in einer Zeit, in der Verbraucher zunehmend desillusioniert sind von den Social-Media-„Algorithmen der Mittelmäßigkeit“, die billiges Wegwerf-Clothing aus minderwertigen Stoffen pushen.
„Wir sind perfekt positioniert für den Zeitgeist“, sagt er. „Denn Qualität ist für uns nicht verhandelbar. Es ist viel einfacher, einen hochwertigen Kaschmirpullover für 900 Dollar herzustellen. Etwas ganz anderes ist es, ihn für 100 Dollar anzubieten und das Produkt im Laufe der Zeit kontinuierlich zu verbessern.“
Sho Kawano, Analyst bei Goldman Sachs, bestätigt, dass die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens – darunter seine führende Stellung bei technischen Funktionsstoffen und seine hochgradig abgestimmte Lieferkette – beachtlich sind.
„Im vergangenen Jahrzehnt hat sich ein Großteil der Branche in Richtung Fast Fashion bewegt, was letztlich Uniqlos Position gestärkt hat“, sagt er. „Die Dominanz im Bereich der Basiskleidung ist unübersehbar – und auf diesem Niveau aufzuschließen würde für die Konkurrenz wahrscheinlich erhebliche Verluste bedeuten.“
In Erwartung künftigen Wachstums ist der Aktienkurs von Fast Retailing in den vergangenen zwölf Monaten um 74 Prozent gestiegen und hat sich in den letzten fünf Jahren verdreifacht.
Der Erfolg ist dennoch alles andere als garantiert. Die Wiederholung des Wachstums in Asien – dort betreibt Uniqlo mehr Filialen in China als H&M und Zara zusammen – dürfte eine Herausforderung sein, besonders in Nordamerika. „Die USA sind vor allem für viele internationale Marken, die dort Fuß fassen wollten, ein Friedhof“, warnt Berg.
Zudem muss Fast Retailing seine ambitionierten Expansionspläne in einer Phase umsetzen, in der die Frage wächst, wann und wie der visionäre Gründer, inzwischen 77 Jahre alt, die Kontrolle abgeben könnte.
„Das größte Risiko ist ein internes“, sagt Genichi Tamatsuka, der zwischen 2002 und 2005 Fast Retailings Präsident war. „Die Turbulenzen des Führungswechsels und der Verlust der klaren Vision.“
Aushängeschild der Deflation
Erst nach der Katastrophe des Zweiten Weltkriegs verdrängte westliche Kleidung in Japan endgültig den Kimono als Alltagsnorm.
Führungskräfte des Unternehmens sagen, dieser Ausgangspunkt habe es ihnen ermöglicht, Bekleidungsdesign mit weniger festgefahrenen Vorurteilen zu betrachten. Sie verstehen Freizeitkleidung als einen Baukasten aus Komponenten, die sich leicht miteinander kombinieren lassen, anstatt als eigenständige Modestatements.
Das Ergebnis ist ein relativ kleines Sortiment dessen, was das Unternehmen als LifeWear bezeichnet: schlichte, aber gut gestaltete Basics, bei denen Funktion vor Form rangiert – im Gegensatz zum Fast-Fashion-Modell, das in hoher Frequenz kleine Auflagen trendiger Kleidung produziert.
Uniqlo bringt jährlich nur 800 neue Designs auf den Markt, von denen in den halbjährlichen Erneuerungszyklen nur etwa die Hälfte ausgewechselt wird. Zara hingegen, ein Pionier des Fast-Fashion-Modells, produziert jedes Jahr Tausende von Designs, die im Zweiwochenrhythmus in neuen Varianten erscheinen. Bei Shein werden täglich Tausende neuer Artikel veröffentlicht.
Kleinere Sortimente bedeuten, dass Uniqlo von einem einzigen T-Shirt-Design eine Million Exemplare verkaufen kann – während Fast-Fashion-Häuser womöglich bei unter 100.000 bleiben. Das schafft Skaleneffekte und Kostenvorteile bei Rohstoffen, Näharbeit und Färbung.
Die daraus resultierenden qualitativ hochwertigen Produkte zu vernünftigen Preisen erwiesen sich als Erfolgsmodell im deflationären Japan nach dem Platzen der Spekulationsblase. Einige Analysten sehen in der im Vergleich zu Inditex niedrigeren Bruttomarge ein Zeichen dafür, dass Uniqlo den Preis- und Qualitätsvorteil an seine kostenbewussten Kunden weitergereicht hat.
„Uniqlo entstand in einer Zeit der Deflation und florierte in ihr. Nach dem Platzen der Blase suchten die Menschen nach einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis und nicht mehr nach dem protzigen Überfluss, der die aufregenden Zeiten geprägt hatte“, sagt Oliver Matthew, Analyst bei Citic CLSA. „Uniqlo kam zum richtigen Zeitpunkt und entlastete die Haushaltsbudgets.“
Der erste große Durchbruch gelang 1998, als Käufer an einem kalten Novembermorgen Schlange standen, um in Uniqlos neuem Harajuku-Store in Tokio Fleecejacken für 15 Dollar in 50 lebhaften Farben zu ergattern.
Es war der Beginn des japanischen „Fleece-Booms“, in dessen Verlauf das Unternehmen innerhalb von drei Jahren 36 Millionen Jacken verkaufte – genug, damit jeder vierte Japaner eine besaß.
Bei der Expansion in andere Teile Asiens strahlten die schlichten Designs und hochwertigen Stoffe ein erschwingliches, gehobenes Image aus und kurbelten die Verkaufszahlen in China, Taiwan, Korea und Südostasien an. Die Verwendung dünner Lagen, die sich aus den kalten Wintern und feuchten Sommern Japans ergab, erwies sich als ideal für die klimatische Vielfalt der Region.
In den 2000er-Jahren entsandte Uniqlo zudem Dutzende japanischer Takumi – erfahrene Handwerker aus Textilherstellung, Näherei und Färberei – nach China, um ihr Wissen weiterzugeben und die Qualitätsdisziplin in den dortigen Fabriken zu festigen und damit eine verlässliche Lieferkette aufzubauen.
Tamatsuka, der frühere Uniqlo-Präsident, erinnert sich an die Konsolidierung von 300 auf nur noch 50 Hersteller. „Wir begannen zu erkennen, dass sie sich stärker engagieren, sich wirklich konzentrieren und die Qualität verbessern, wenn wir ihnen größere Mengen anbieten“, sagt er.
Naveen Jha, der in Chinas Provinz Jiangsu ein Textil- und Bekleidungsbeschaffungsunternehmen betreibt, bestätigt: „Jeder möchte mit ihnen zusammenarbeiten, weil sie ihre Produkte von gut zu perfekt machen.“
Uniqlos Erfolg in der Region hat Nachahmer hervorgebracht, allen voran das chinesische Unternehmen Bananain. Doch Clare Waight Keller – sie entwarf Meghans Hochzeitskleid, als sie noch bei Givenchy war, und ist heute Kreativdirektorin bei Uniqlo – zweifelt daran, dass viele in der Lage sein werden, den kompromisslosen Fokus des japanischen Unternehmens auf Funktionalität aufrechtzuerhalten.
„Ist diese Tasche wirklich notwendig? Ist das der perfekt platzierte Reißverschluss, ist dieser Ausschnitt derjenige, der zu allem passt?“, sagt sie. „Es gibt keinen Platz für überflüssiges Design.“
Stoffe fürs Leben
Im April 2000 besuchte Uniqlo-Gründer Yanai die Zentrale von Toray, einem in Tokio ansässigen Chemie- und Materialkonzern, über den er in einem Magazin gelesen hatte.
Damit begann eine strategische Zusammenarbeit, die Uniqlo einen wohl entscheidenden Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern verschaffte: den Zugang zu Hightech-Spezialstoffen.
Nach dem Test von 10.000 Prototypen entwickelte Toray ein Material, das vier Arten synthetischer Garne kombiniert, Feuchtigkeit vom Körper aufnimmt und in Wärme umwandelt. Uniqlo vermarktete es unter dem Namen Heattech und verkaufte seit 2003 rund 1,5 Milliarden Kleidungsstücke, die dieses Material enthalten oder daraus bestehen.
Toray war auch an der Entwicklung der Stoffe für AIRism beteiligt, die als atmungsaktive Basisschicht verwendet werden, sowie für die Ultra-Light-Down-Reihe leichter, mit Vogelfedern isolierter Steppjacken.
Tomohisa Okawa, der die Uniqlo-Partnerschaft beim Chemiekonzern leitet, zeigt unter dem Mikroskop ein für das bloße Auge unsichtbares Garn, dessen Querschnitt Dutzende Fasern erkennen lässt, auf denen das Uniqlo-Logo eingraviert ist.
Diese Kontrolle über Faserform und -feinheit – als Nanodesign bezeichnet – hat dazu beigetragen, hochgradig wasserabweisende und strapazierfähige Leichtparkas für 50 Dollar zu entwickeln und damit eine weit günstigere Alternative zu spezialisierten Outdoor-Marken wie Patagonia zu schaffen.
Beide Seiten treten nun in eine fünfte Phase der Zusammenarbeit ein, die darauf abzielt, Synthesefasern mit natürlichen Materialien zu verbinden – etwa durch die Integration von Kaschmir in Heattech-Produkte, um sie weicher zu machen. Okawa ist überzeugt, dass nur wenige andere Händler ähnlich tiefe Beziehungen zu ihren wichtigsten Lieferanten unterhalten.
„Die Perspektiven von Lieferkettenherstellern und Verkäufern sind sehr verschieden“, sagt Okawa. „Dieses gegenseitige Verständnis aufzubauen ist außerordentlich schwierig. Es lässt sich nicht durch einen einzigen Handschlag erreichen.“
Während Uniqlo gemeinsam mit Toray technische Bekleidung entwickelte, eröffnete der Händler in den 2000er-Jahren seine ersten Filialen in London und New York. Nach einem vielversprechenden Auftakt blieben die Umsätze enttäuschend. „Ich denke, sie sind den US-Markt angegangen, ohne ihre Produkte ausreichend auf die Bedürfnisse der amerikanischen Konsumenten abzustimmen“, sagt Neil Saunders, Geschäftsführer bei GlobalData Retail. „Sie haben im Grunde einfach ihr ausländisches Erfolgsrezept in den USA übernommen.“
Nächste Expansionsphase
Uniqlo reagierte mit der Veröffentlichung beliebter Designerkollektionen, beginnend 2009 mit einer Kollektion der „Königin des Minimalismus“ Jil Sander. Größen wurden angepasst, und regionale Forschungs- und Entwicklungszentren brachten Verkaufsschlager wie die Jersey-Hosen mit weitem Bein hervor, die von den New Yorker Designern entworfen wurden.
Zudem erschloss das Unternehmen Sportpartnerschaften, verpflichtete Tennisstar Roger Federer 2018 als Markenbotschafter und sponserte das Spielfeld des Baseballstadions der LA Dodgers.
Der Anteil der Stammkunden in Europa und Nordamerika ist in den letzten vier Jahren von 40 auf 60 Prozent gestiegen. Die Markentreue ist in Europa besonders ausgeprägt, wo Verbraucher Qualität schätzen. Der dortige Erfolg könnte den Weg in den Nahen Osten, nach Lateinamerika und Afrika ebnen.
Uniqlo plant, dass jede Region in etwa fünf Jahren einen Umsatz von einer Billion Yen (rund 6,2 Milliarden Dollar) beisteuert – ungefähr das, was heute im Heimatmarkt erzielt wird.
„Wenn wir das Vertrauen und den Respekt europäischer Kunden gewinnen, hat das eine starke Bedeutung für die globalen Märkte“, sagt Taku Morikawa, Geschäftsführer von Uniqlo Europe.
Die USA sind vor allem für viele internationale Marken, die dort Fuß fassen wollten, ein Friedhof.
Die Expansion birgt jedoch erhebliche Risiken. Uniqlo plant, jährlich 40 Filialen in Nordamerika und Europa zu eröffnen. Das bedeutet, neben Top-Standorten wie London, New York und Los Angeles auch in regionale Städte wie Leeds und Oberhausen in Europa sowie Annapolis in den USA vorzudringen.
Saunders glaubt, dass das Unternehmen seinen langsamen und vorsichtigen Start auf dem US-Markt bereuen könnte. „Sie haben fast zu viel zu tun ... Sie wollen stark wachsen, gehen das aber noch sehr konservativ an“, fügt er hinzu.
Lediglich 15 Prozent des Umsatzes werden derzeit online erzielt, verglichen mit 26 Prozent bei Zara und 30 Prozent bei H&M. „Sie müssen die stationäre Plattform mit der Onlineplattform verknüpfen“, sagt Hirotaka Takeuchi, Professor an der Harvard Business School, der Uniqlo untersucht und beraten hat.
Wie viele Wettbewerber sieht sich Uniqlo mit Fragen zur Beschaffung von Baumwolle aus der chinesischen Region Xinjiang konfrontiert, wo Menschenrechtsorganisationen den Einsatz von Zwangsarbeit anprangern. Nachdem Uniqlo 2024 den Einsatz von Xinjiang-Baumwolle bestritten hatte, sah es sich ausgerechnet in China, wo das Unternehmen stark vertreten ist, einem Verbraucherboykott gegenüber.
Eine potenziell noch größere Herausforderung ist es, die Fans der Marke bei der Stange zu halten – insbesondere wenn sich der Geschmack der Verbraucher weg von der schnörkellosen Freizeitkleidung verschiebt, die das Kerngeschäft von Uniqlo ausmacht.
„Das Problem bei diesem Geschäftsmodell ist: Ich kaufe mein weißes T-Shirt, dann kaufe ich vielleicht noch eines in Schwarz, dann ein Leinenhemd“, sagt Pau Almar, der bei Zara und Mango gearbeitet hat, bevor er die Beratung Very Good Retail gründete. Nach zwei oder drei Jahren, ergänzt er, „sieht man nicht mehr viel Neues, weil es immer dasselbe ist und langweilig wird.“
„Es wird schwierig sein, von Uniqlo abhängig zu werden“, schlussfolgert er. „Kann man von einem Massenprodukt abhängig werden? Wahrscheinlich nicht.“
Nur einen Mr. Yanai
Uniqlo mag zwar auf typisch japanischen Stärken wie fortschrittlichen Materialien, minimalistischem Design und der Fähigkeit, Produkte und Trends aus dem Ausland zu adaptieren, aufgebaut sein. Der globale Erfolg des Unternehmens hing jedoch auch von einem Bruch mit japanischer Tradition ab: in Gestalt von Yanai, dem Gründer und treibenden Geist hinter allem.
Das zeigte sich bereits 1991, als Yanai erst 23 Uniqlo-Filialen besaß. Er erklärte damals vor versammelten Mitarbeitern in Yamaguchi, die Uniqlo-Marke werde zum McDonald‘s der Bekleidungsbranche werden – konzentriert auf ein überschaubares Sortiment von Bestsellern mit einer Lieferkette, die sehr sensibel auf die Verbrauchernachfrage reagiert, wie eine von einem japanischen Journalisten verfasste Unternehmensgeschichte berichtet. Die Muttergesellschaft werde fortan Fast Retailing heißen, verkündete Yanai.
Er stellte auch die gängige Überzeugung in Frage, dass Kleidung von aufmerksamen Verkäufern in Kaufhäusern angeboten werden müsse. Stattdessen schuf er Reihen ordentlich gefalteter T-Shirts, Hosen und Socken, durch die Käufer wie in einer Buchhandlung stöbern konnten.
„Yanai verabscheut Bürokratie und alles, was mit einem großen Konzern assoziiert wird“, sagt Junsuke Usami, ein ehemaliger Uniqlo-Manager, der ein Buch über das Unternehmen geschrieben hat Er habe außerdem die Führungsspitze „ohne Vorwarnung“ ausgetauscht, ganz im Sinne seiner Philosophie „Change or Die“, die auf ständiger Weiterentwicklung beruhe, fügt Usami hinzu.
Tamatsuka sagt, Yanai sei „eindeutig derjenige, der Spannungen erzeugt – sehr hohe Spannungen –, weil sie das Ziel und die Vision erreichen und die Disziplin aufrechterhalten müssen „.
Ob Fast Retailing jedoch zur weltweiten Nummer eins im weltweiten Bekleidungssektor aufsteigen kann, wird davon abhängen, wie viel von Yanais brennendem Ehrgeiz und seinen unkonventionellen Instinkten der nächsten Generation von Führungskräften mitgegeben werden kann.
Yanai hat seinen Söhnen Kazumi und Koji die Aufgabe übertragen, eine solide Unternehmensführung sicherzustellen, und hat 2023 Daisuke Tsukagoshi zum Präsidenten von Uniqlo ernannt.
Einen Nachfolger hat er jedoch nicht bestimmt und einen Übergang auf seine Söhne ausgeschlossen. Yanai hat versucht, einen breiten Pool potenzieller Nachfolger heranzuziehen; dem Unternehmensumfeld nahestehende Personen verweisen auf einen Kreis von fünf Vertrauten.
Ein ehemaliger Fast-Retailing-Manager meint, die größte Herausforderung für Yanais Nachfolger werde darin bestehen, nach Europa und den USA das weitere Wachstum voranzutreiben. „Es stellt sich die Frage, was sie jenseits von Mode, Bekleidung und Kleidung noch anbieten sollten“, ergänzt er und nennt Hautpflege und Wohnaccessoires als mögliche Optionen.
Katsuta, der globale Forschungs- und Entwicklungschef, sagt, Uniqlo werde an vielen Fronten voranschreiten: das Kerngeschäft mit LifeWear ausbauen, in Accessoires wie Sonnenbrillen diversifizieren und die Expansion von GU vorantreiben – einer ultraerschwinglichen, trendbewussten Marke für jüngere Käufer, die derzeit etwa elf Prozent des Konzernumsatzes ausmacht.
Er bezweifelt jedoch, dass der Gründer der Gruppe jemals ersetzt werden kann. „Es ist unmöglich, einen zweiten Mr. Yanai zu finden“, sagt er. „Vergessen Sie es. Niemand rechnet damit.“
Sofortkauf